Компания развивается неравномерно
Продажи взяли объём — не хватило производства. Расширили производство — встали закупки. Наладили закупки — переполнился склад. Каждое решение было правильным, а сбои появляются один за другим.
Что видит собственник или руководитель
- —За год подряд пришлось устранять несколько узких мест — и каждое устранили правильно.
- —Через два-три месяца сбой появляется в другой части компании: в закупках, на складе, в сервисе, в документах.
- —День уходит на срочные сбои, а не на то, что хотелось бы решить.
- —Вопросы развития откладываются «до лучших времён», а они не наступают.
Продажи обещают ему сроки и объём, а производство, склад или доставка не успевают это выполнить. Клиент получает заказ позже, не полностью или с ошибкой — и запоминает не то, как быстро ему продали, а то, как долго пришлось ждать.
Устраняют то, что сломалось, а не то, что сломается следующим
Каждое решение даёт облегчение и верно на своём месте. Но части компании меряются разными мерами — продажи в деньгах, производство в часах, склад в остатках, — и сравнить их загрузку не с чем. Поэтому видно, что сломалось сейчас, и не видно, что сломается следующим.
Наладили здесь — через два-три месяца сбой в другом звене. Каждое решение верно само по себе, но цикл не останавливается.
Приём — из теории ограничений, известной техники управления: мы его применяем, а не изобретаем. Разбор — по методологии «Проектирование пути человека» Александра Павленко.
«Хотим навести порядок» — это разные задачи
От того, что для вас стоит за этими словами, зависит, что именно имеет смысл выстраивать.
Успеть занять рынок
Срок жёсткий. Главный риск — пытаться усилить всё сразу; порядок нужен как раз для того, чтобы этого не делать.
Не потерять крупного клиента
Если один клиент даёт больше половины прироста, подстраивать компанию под него — уже не рост, а зависимость от него.
Удержать руководителей направлений
Им важно видеть движение. Но если компания держится на этих людях, порядок сам по себе этого не изменит.
Продать компанию растущей
Покупатель платит за управляемый рост больше, чем за быстрый. Понятный порядок развития здесь главное.
Показать банку или инвестору управляемость
Понятная мера и порядок сами показывают, что ростом управляют. Документы для них готовите вы или ваши финансисты.
Освободиться от срочного и заняться другим
Порядок снимает авралы от роста, но не от того, что всё решается через вас →
От «устраняем по очереди» к «знаем, что следующее»
Проверяем, что рост настоящий
А не разовый всплеск. Под всплеск усиливать нельзя: когда объём вернётся к прежнему, усиленная часть станет лишним постоянным расходом.
Составляете список того, что устраняли за год
В каком порядке и через сколько сбой появлялся снова. Обычно на это хватает одного вечера — и закономерность становится видна вам самим.
Приводим части к одной мере и называем порядок на два шага вперёд
Видно, что упрётся в предел следующим. Здесь же проверяем, позволяет ли ваш учёт это посчитать.
Усиливаете следующую часть заранее
До того как она сломалась. Это самый трудный шаг: деньги и время обычно уходят туда, где сбой уже случился.
Компания растёт по понятному порядку, меру вы пересчитываете сами
Следующее узкое место больше не становится неожиданностью.
Что важно знать заранее
- —Эта работа короче, чем в других ситуациях: разбор обычно занимает две-четыре недели. Дольше нельзя — вывод устареет раньше, чем будет готов.
- —Мы отвечаем за меру, порядок и способ его пересчитывать. Продолжится ли рост, зависит от рынка и ваших решений; если он остановится, порядок останется годным и дождётся его.
- —Учёт, из которого считается загрузка частей, ведёте вы. Мы называем, что в нём нужно, но саму систему учёта не строим.
Не нужно заранее объяснять закономерность
Начать можно с простого списка: что устраняли за последний год, в каком порядке и через сколько времени сбой появлялся снова. Эта закономерность — уже ваше наблюдение, а не наше предположение.