Диагноз и вектор
Вы видите последствие — клиенты не возвращаются, рост встал, деньги уходят, — но не можете уверенно назвать причину. Мы находим, откуда она на самом деле берётся, и даём план действий, который можно выполнить именно в вашей компании.
Не отчёт, а понятная причина и план
- 1Где на самом деле возникает проблема. Показано на фактах вашей компании: чем то, что компания заявляет, отличается от того, как она работает.
- 2На каком уровне лежит причина. И почему прежние меры её не задевали.
- 3План действий — тот самый «вектор». Что делать, в каком порядке и к какому результату это приведёт.
- 4Проверку, что план выполним именно у вас. Хватит ли полномочий, людей и ресурсов — а не «правильно в теории».
- 5Честную картину. Что будет, если ничего не менять, и что пока остаётся неизвестным.
Сам по себе диагноз клиенту ничего не меняет — меняют решения, которые вы примете по нему. Но только найденная причина показывает, почему клиент не получает обещанного и что нужно изменить, чтобы получал.
Компания обещала помогать клиенту — а поощряла за закрытую сделку
В одном завершённом разборе причина оказалась не на одном уровне, а на трёх — и каждый следующий вырастал из предыдущего.
Путь клиента. Компания заявляла: мы помогаем клиенту. Но путь был выстроен формально: не было точного понимания, что считать запросом клиента и как он проходит этапы, — и нужный ему результат определялся верно не всегда.
Адаптация и обучение сотрудников. Раз путь клиента был непонятен, обучение строилось на простой логике: продать, убедить, закрыть сделку. Сотрудников готовили не к помощи клиенту, а к быстрому результату для компании.
Метрики и стимулы. Премировали не за помощь клиенту, а за закрытую сделку любой ценой. Именно это, а не заявленное обещание, и поддерживала система показателей.
Что это давало компании: клиенты редко возвращались и редко рекомендовали её (низкий LTV — пожизненная ценность клиента), сотрудники не задерживались (высокая текучесть, Turnover Rate), а каждый новый клиент и каждый новый сотрудник обходились всё дороже (высокие CAC и CPH — расходы на привлечение клиента и на наём сотрудника).
Обычные меры — новое обучение продажам или новая схема премий по отдельности — здесь не помогли бы: причина была в том, как неточность на одном уровне определяла следующий.
Причина может лежать на любом из семи уровней
Одно и то же последствие может объясняться на разных уровнях — и часто не на одном. Задача диагноза — найти все, а не остановиться на первом правдоподобном объяснении.
- 1Путь клиента
Компания видит путь клиента не таким, какой он на самом деле, а таким, каким ей удобно его представлять.
- 2Адаптация и обучение сотрудников
Знают ли сотрудники, что и как делать в разных ситуациях, и на что они на самом деле опираются в работе.
- 3Роли, ответственность и полномочия
Кто отвечает за результат и вправе ли он на самом деле влиять на то, за что отвечает.
- 4Процессы и подпроцессы
Выстроена ли последовательность работы так, чтобы создавать результат, — независимо от того, кто её выполняет.
- 5Автоматизация и управление изменениями
Автоматизация закрепляет то, что устроено правильно, — или ускоряет проблему. А изменения без поддержки людей часто откатываются назад.
- 6Метрики и стимулы
За что на самом деле поощряют — и совпадает ли это с тем, что компания обещает клиенту.
- 7Архитектура
Само устройство компании: для кого она существует и какой результат должна создавать.
От «видим последствие» к «знаем причину и что делать»
Первый разговор
Вы рассказываете, что видите, что уже пробовали менять и какие факты есть. Мы говорим, подходит ли здесь диагноз и что для него понадобится.
Собираем факты
Цифры, документы, разговоры с людьми — то, как компания работает на самом деле, а не только на бумаге.
Находим уровни причины
И проверяем, объясняет ли найденное, почему не сработали прежние меры.
Передаём вывод и план
С проверкой, что план выполним в вашей компании, и с условиями, которые для этого нужны.
Вы понимаете причину и знаете, что делать
И знаете, какие условия нужны внутри компании, чтобы план сработал, — включая честный ответ, если их пока нет.
Что важно знать заранее
- —Диагноз — законченная работа сама по себе. После него можно перестраивать компанию с нами, самостоятельно или не перестраивать вовсе — решение за вами.
- —Причина может оказаться вне устройства компании: например, исчез спрос или продукт не окупается. Тогда мы скажем об этом прямо — это тоже результат.
- —Диагноз — для действующей компании. Если компания ещё только строится, подойдёт построение с нуля.
Расскажите, что вы наблюдаете
Опишите последствия, которые видите, что уже пробовали менять и какие факты у вас есть. Ответим, подходит ли здесь диагноз и с чего имеет смысл начать.