Почему программы по сервису не закрепляются
Обучение прошло отлично. Люди вышли воодушевлёнными. А через месяц всё стало как раньше. Знакомо? Давайте разберёмся, куда девается результат — и что с этим делать.
- После обучения люди возвращаются к старому не из-за лени: компания продолжает их туда подталкивать.
- Старый порядок живёт в инструкциях, премиях, рабочих программах и в поведении руководителя.
- Новое прижилось, только если держится без тех, кто его запускал.
Содержание статьи
1. Дело не в людях
Пятница. Сотрудники два дня учились работать с клиентами по-новому. Разбирали живые ситуации, спорили, смеялись. Уходили с одной мыслью: «Вот теперь мы будем работать иначе».
Понедельник. Первые дни и правда видно разницу. Сотрудники внимательнее, клиенты довольнее.
Через месяц. Руководство занято другим проектом. Нагрузка выросла. И как-то незаметно всё вернулось на свои места. Деньги потрачены, люди разочарованы, а руководитель думает: «Наверное, не те люди».
Но люди здесь ни при чём. Учёные изучают этот вопрос десятилетиями, и вывод у них один: применит ли человек то, чему научился, зависит не только от него и не только от тренера. Очень многое решает то, что ждёт его на рабочем месте. Если там всё осталось по-старому — по-старому будет и работа.
Если компания продолжает поощрять старое поведение, оно вернётся — что бы ни говорили на обучении.
- Не торопись
- Разберись, что нужно клиенту
- Реши сам
- Премия — за количество
- Программа — по-старому быстрее
- Начальник — «почему без согласования?»
Представьте себя на месте сотрудника. На тренинге ему сказали: «Не торопись. Разберись, что нужно клиенту. Прими решение сам». А на следующий день начальник спрашивает: «Почему так долго? Почему без согласования? Почему план не выполнен?»
Кого он послушает? Конечно, того, от кого зависят его премия и спокойствие. Это не лень и не упрямство. Любой разумный человек поступил бы так же.
2. Где прячется старый порядок
Старая работа держится не в головах людей. Она живёт в самой компании — в тех местах, которых обучение даже не касается.
- В инструкциях. Новую написали, а старую никто не удалил. Через месяц в компании работают по обеим.
- В правах сотрудника. «Решай вопрос клиента сам!» — но вернуть деньги или сделать скидку он не может. Значит, всё равно пойдёт к начальнику.
- В рабочей программе. По-новому — пять лишних кликов. По-старому — один. Угадайте, как будут работать в час пик.
- В премии. На тренинге учили не торопиться с клиентом. А платят за количество закрытых обращений.
- В найме и в первых днях новичка. Новичку опытный коллега шепчет: «Забудь, чему тебя учили. У нас работают вот так».
- В поведении руководителя. На словах — «приходите с проблемами». На деле — раздражение и упрёки тому, кто пришёл. Люди всё понимают с первого раза.
- В вечном «пока можно и так». Временное исключение тихо становится правилом.
Каждая мелочь сама по себе ерунда. Но вместе они каждый день говорят человеку одно и то же: «Работай по-старому».
Сотрудники верят не словам, а тому, что происходит после их поступков.
3. Почему одного обучения мало
Обучение — это хорошо и нужно. Но у него есть предел.
Понять — не значит уметь
Можно прочитать книгу о плавании и всё понять. Но плавать вы научитесь только в воде. С сервисом так же. На тренинге всё ясно. А потом перед тобой раздражённый клиент, за ним очередь, а нужной информации нет. И приходится заново соображать, как поступить. Этому учатся только на практике: пробуют, ошибаются, получают подсказку, пробуют снова.
Самое трудное — первые недели
Именно тогда человеку тяжелее всего. Новое ещё непривычно и требует сил, а старое — быстро и знакомо. Если рядом нет руководителя, который поможет разобрать первые сложные случаи, человек почти наверняка вернётся к старому.
Если по-старому быстрее и спокойнее, люди будут работать по-старому. Даже после лучшего тренинга.
«Так не получится» — это подсказка
Когда сотрудники ворчат, легко решить, что они просто не хотят меняться. Но часто они видят то, чего не видно из кабинета: прав не хватает, программа не даёт, одно правило противоречит другому. Прежде чем спорить с ними, стоит спросить: «А что именно мешает?»
4. Как понять, что новое прижилось
Обычно считают так: сколько людей обучили, сколько отделов подключили. Цифры красивые. Но они ничего не говорят о том, что будет завтра. Пока на изменении сосредоточено внимание, по-новому работают почти все.
Честная проверка другая. Представьте, что тех, кто запускал изменения, больше нет рядом. И спросите себя:
- Пришёл новый руководитель отдела. Он продолжит — или всё переделает под себя?
- Пришёл новичок. Он научится работать по-новому — или коллеги скажут ему «у нас так не принято»?
- Начался сезон, все завалены работой. Новый порядок выдержит?
- О проекте перестали говорить на планёрках. Что останется?
Новое прижилось, когда компания держит его сама — без тех, кто его запускал.
А когда люди сами ждут друг от друга нового поведения и не боятся его повторять — оно становится частью культуры. Не лозунгом на стене, а тем, «как у нас принято».
5. Как это бывает в жизни
«Решайте сами!» — но нельзя
Компания решила: пусть сотрудники сами решают нестандартные вопросы клиентов, без бесконечных согласований. Людей обучили. Им понравилось. Первые месяцы клиенты были в восторге: вопросы решались за один разговор.
А потом всё тихо сломалось. В должностной инструкции сотрудник так и остался «исполнителем». Программа по-прежнему требовала согласования начальника. Начальнику платили премию за то, чтобы в отделе не было ошибок, — и он, конечно, предпочитал проверять всё сам. А на новые вакансии брали тех, кто «хорошо выполняет указания».
Никто ничего не отменял. Просто всё вокруг продолжало говорить: «Не решай сам». И люди перестали.
«Официально можно решать самому. Но лучше сначала спроси».
То, что слышит новичок в первый же день
Три способа вернуться назад
Одно и то же изменение в трёх отделах:
- В первый пришёл новый начальник. Он не участвовал в изменениях и привык всё контролировать. Шаг за шагом он забрал решения обратно себе.
- Во второй пришли новички. На обучении им рассказали про самостоятельность. А в первый же день коллега посоветовал: «Официально можно решать самому. Но лучше сначала спроси».
- В третьем начался сезон. По-старому было быстрее. Сначала так делали «только сегодня». Через пару недель — всегда.
Везде люди знали, как надо. Но компания тянула их назад.
6. Проверьте у себя
Вспомните изменение, которое у вас не прижилось. Опишите простыми словами, что должен был делать сотрудник. Не «быть клиентоориентированным», а например: «сам вернуть деньги клиенту, если товар пришёл с браком». А теперь пройдитесь по компании:
| Где посмотреть | Вопрос |
|---|---|
| Инструкции | Старую убрали — или ею до сих пор пользуются? |
| Права сотрудника | Может ли он сделать это сам — без звонка начальнику? |
| Рабочая программа | Как быстрее: по-новому или по-старому? |
| Премия | Не теряет ли человек деньги, если делает так, как его учили? |
| Новички | Чему их на самом деле учат опытные коллеги? |
| Руководитель | Что бывает с тем, кто принял решение сам или пришёл с проблемой? |
| Исключения | Понятно ли, когда «пока можно и так» закончится? |
Где ответ не совпадает с тем, чему учили, — там и ответ, почему не прижилось. И новый тренинг тут не поможет. Менять нужно не людей, а то, что тянет их назад.